هوش هیجانی مجموعه ای پیچیده از مهارت ها است و توسعه آن نیازمند زمان است. در توسعه هوش هیجانی هفت عامل اصلی وجود دارد: سنجش میزان آمادگی، ایجاد انگیزه، انجام دادن تغییرات جهت دار، تعیین اهداف قابل حصول، ترغیب اقدامات عملی، ایجاد حمایت، تهیه الگوها و مدل ها. برای تغییر توانایی های پیچیده مانند آنچه که در هوش هیجانی یافت می شود باید سه تا شش ماه با حد اکثر توان ممکن آموزش دید. افرادی که آموزش می دهند باید خودشان رفتارهایی بروز دهند که تمایل دارند از دیگران ببینند. مدیران، نیازمند سطحی از خود آگاهی و مهارت در زمینه ترغیب دیگران هستند و باید صلاحیت و قابل اطمینان بودن خود را به اثبات برسانند (بویاتزیس[۶۵]،۲۰۰۸).
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
افراد بخش عمده ای از هوش هیجانی خود را در خانواده فرا می گیرند. بهترین منبع یادگیری این توانایی خانواده، خصوصاً والدین هستند. یافته های پژوهش نشان می دهد که هوش هیجانی کودک نتیجه ی نمایش مهارت های هوش هیجانی والدین است و نه تجربه ی شخصی آنها از استرس هیجانی. بارآن بیان می کند که هوش هیجانی در طول زمان رشد می کند و می تواند با بهترین برنامه ریزی و روان درمانی بهبود یابد. یافته های پژوهش نشان داده اند که آموزش مهارت های اجتماعی و هیجانی به عبارت دیگر هوش هیجانی، نقش مهمی در بهبود کیفیت روابط بین فردی و اجتماعی دارد. این نوع آموزش ها عمدتاً در مدارس و محیط های شغلی صورت گرفته است(احدی،۱۳۸۷).
مقایسه هوش هیجانی با هوش شناختی
هوش هیجانی و بهره ی هوشی مخالف یکدیگر نیستند، بلکه با هم تفاوت دارند. جک بلوک [۶۶] با بهره گرفتن از معیاری که کاملاً شبیه به بهره ی هوشی و شامل قابلیت های اساسی عاطفی و اجتماعی است به مقایسه افرادی که بهره هوشی بالایی دارند و افرادی که دارای استعداد قوی هستند پرداخته و تفاوت های آنها را مورد بررسی قرار داد. فردی که فقط از بهره هوشی در سطح بالا برخوردار ولی فاقد هوشیاری عاطفی است، تقریباً کاریکاتوری از یک آدم خردمند است، در قلمرو ذهن چیره دست می باشد ولی در دنیای شخصی خویش ضعیف است . افرادی که از هوش عاطفی قوی برخوردارند، از نظر اجتماعی متعادل، شاد و سرزنده هستند و هیچ گرایشی به ترس یا نگرانی ندارند و احساسات خود را به طور مستقیم بیان کرده و راجع به خود مثبت فکر می کنند. ثرندایک معتقد است، هوشیاری اجتماعی یا توانایی درک دیگران و رفتار معقولانه در روابط انسانی به عنوان یکی از ابعاد هوش هیجانی خود یکی از جنبه های بهره هوشی افراد محسوب می شود. بر اساس تحقیقات هوش شناختی در حوزه مدیریت ۱۰ درصد بر عملکرد و موفقیت تاثیر دارد. البته تحقیقات ارلینگ[۶۷] و گلمن بیان می کند که هوش شناختی نسبت به هوش هیجانی پیشگوی بهتری برای کار و عملکرد علمی فرد است. اما زمانی که این سوال مطرح می شود که آیا فرد می تواند در کار خود بهترین باشد یا مدیری لایق باشد در اینجا هوش هیجانی معیار بهتری است. هوش شناختی احتمالاً برای بدست آوردن این جواب کارآیی کمتری دارد. هوش شناختی ، شخصیت و هوش هیجانی ویژگی های متمایزی هستند که همه از آن برخوردار هستند . مجموع آنها تعیین کننده ی چگونگی تفکر و عمل است. مردم می توانند با هوش باشند، مردم با شخصیتهای متفاوت
می توانند از لحاظ هوش شناختی یا هوش هیجانی یا هر دوی آنها در سطح بالایی باشند. از بین این سه ویژگی هوش هیجانی موردی است که انعطاف پذیر و قابل تغییر است(گنجی،۱۳۸۴).
در زمان تغییرات سریع، مدیران و رهبران باید دارای مهارت ها و دانشی باشند که فضا را برای عملکردی برجسته فراهم می سازد. مدیران کارآمد فضایی می آفرینند که عملکرد برتر آنان را تقویت می کنند. ایجاد فضایی برای عملکرد نیازمند آن است که رهبران سطح بالایی از هوش هیجانی را دارا باشند(استیون[۶۸]،۲۰۰۲). تحقیقات نشان می دهد که بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی مدیران در سازمان ها به حد اکثر رساندن توانایی استفاده موثر از قابلیت های مدیریتی است. این قابلیت ها عبارتند از: خود آگاهی هیجانی، همدلی، ابتکار، ارتباطات، تصمیم گیری درست و صحیح، نفوذ (تاثیر گذاری)، تطبیق پذیری و سازگاری، خود مدیریتی. همه ی قابلیتهای فوق مهارت های فنی نیستند، بلکه قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند. بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه می شوند. با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش، حقوق و مزایا و امنیت شغلی برخوردار شوند(کوک[۶۹]، ۲۰۰۴).
هوش هیجانی و اثر بخشی سازمانی
هوش هیجانی یکی از عوامل تاثیر گذار بر اثر بخشی سازمان است. اثر بخشی مدیران، وابسته به شناخت احساس کارکنان درباره وضعیت کاریشان می باشد و زمانی که کارکنان دچار یاس و ناامیدی یا نارضایتی می شوند به طور موثرتری مداخله کنند. مدیران اثر بخش همچنین قادر هستند عواطف و احساسات خود را مدیریت کنند، در نتیجه کارکنان به آنها اعتماد می کنند و احساس خوبی از کارکردن با آنها دارند( وونگ ولاو[۷۰]، ۲۰۰۲). گلمن(۱۹۹۵) رهبر قوی و اثر بخش را کسی می داند که الهام بخش است، انگیزه ایجاد می کند و تعهد به وجود می آورد، قابلیت های هوش هیجانی خود را به طور پیوسته تقویت می کند و با توجه به نیاز سبکهای رهبری خود را تغییر می دهد. رهبران سازمان برای اینکه در کمک به سازمان برای مدیریت تغییر اثر بخش عمل کنند، ابتدا باید از واکنش های احساسی و عاطفی دیگر اعضاء سازمان آگاهی داشته و به افراد برای انطباق با آن واکنش ها کمک کنند. هوش هیجانی نیز با تاثیر بر زمینه هایی چون به کارگیری، حفظ و نگهداری کارکنان، توسعه و بهسازی افراد مستعد، کار تیمی، سلامتی، روحیه و تعهد کارکنان، نوآوری، بهره وری، کارآیی، کیفیت خدمت، وفاداری ارباب رجوع و کارکنان به اثر بخشی سازمان کمک می کند. دکارت و ولف بیان می کنند که تیم های دارای هوش هیجانی انواع مشارکت و همکاری، تعهد و خلاقیتی از خود نشان می دهند که به طور فزاینده ای بر اثر بخشی سازمانی اثر گذار است. شکل شماره ی۳-۲، تعدادی از عوانل اثر گذار بر سازمان را نشان می دهد. در قسمت چپ الگو سه عامل سازمانی که با یکدیگر ارتباط متقابل دارند، نشان داده شده است. هر یک از این عوامل بر هوش هیجانی تاثیر می گذارند و هر عامل بر دو عامل دیگر اثر گذار است(وکیلی،۱۳۸۵).
شکل شماره ی ۳-۲: الگوی هوش هیجانی و اثر بخشی سازمانی، چرنیس ۲۰۰۱، اقتباس از وکیلی، ۱۳۸۵
رابطه هوش هیجانی و عملکرد
گلمن نیاز به هوش عاطفی را در محیط کار یعنی محیطی که اغلب به عقل توجه می شود تا قلب و احساسات را مهم می داند. مدیریت و رهبری سازمانی از طریق مدیران و رهبرانی که دارای هوش هیجانی بالایی هستند به بهترین نحو اجرا می گردد. در زیر بنای این مسئله یک نظریه عملکردی وجود دارد. مسئله ای که پیوندهای بین عصب شناسی چهار حیطه اصلی هوش هیجانی و مهارت های آن را آشکار می نماید. این مهارت های هوش هیجانی در واقع بخش های سازنده ی روش های مدیریت و رهبری هستند که در یک گروه زمینه های ایجاد تحول را مهیا می سازند. تحقیقات بسیار زیادی در مورد وجود هیجانات در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی دنیا صورت گرفته که نشان دهنده ی خاصیت تاثیر گذاری گروه، از هیجانات اعضا، به ویژه رهبر می باشد. تاثیر متقابل و مداوم مدارهای هیجانی یک شخص در میان اعضای گروه نوعی سوپ هیجانی را به وجود می آورد که در آن هر فرد طعم خاص خود را به آن می دهد، اما این رهبر گروه است که قوی ترین چاشنی را به این ترکیب اضافه می کند.چرا که به خاطر آن واقعیت همیشگی در کار افراد از سطوح بالاتر خود تقلید هیجانی می کنند. مطالعات نشان می دهد این اثر به ویژه وقتی که برای کل گروه مسئله و سوالی مطرح می گردد، افراد نگاه خود را روی مدیر خیره می کنند تا پاسخ او را ببینند. در واقع اعضای گروه اغلب واکنش هیجانی مدیر را به عنوان معتبرترین پاسخ به حساب
می آورند، لذا از روی آن برای خود الگو می سازند، این می تواند نشان دهنده ای این باشد که رهبرانی که می دانند چگونه تمرکز گروه را در کار با توجه به کیفیت روابط اعضا متعادل کنند به طور طبیعی فضایی دوستانه، اما اثر بخش را ایجاد می کنند که روحیه ی افراد گروه را بالا می برد( ابراهیمی،۱۳۸۴).
عملکرد
یکی ازپیچیده ترین وظایف مدیران نظارت و تاثیر بر عملکرد گروه های کار به کارکنان و راهبری تلاش آنان در جهت هدف ها است. بدون این نظارت نمی توان به ارتقا و بهبود عملکرد اطمینان داشت. به همین دلیل مدیریت عملکرد روشی است که به تحرک و بهبود وظیفه نظارتی مدیران می افزاید و کارآمدی سازمان را بهبود می بخشد(عباس زادگان،۱۳۸۵). تعاریف گوناگونی از عملکرد وجود دارد که در اینجا به طور مختصر به چند مورد اشاره خواهیم کرد:
عملکرد عبارت است از میزان کارآیی و اثر بخشی مدیر در تعیین هدف های مناسب و تحقق آنها(علاقه بند،۱۳۷۵).
عملکرد به مجموعه توانایی ها برای انجام دادن کار با توجه به هدف ها و شرح وظایف برا ی رسیدن به هدف های از قبل پیش بینی شده گفته می شود که انجام کار ذهنی و بدنی با توجه به خواسته های مربوط به نحوه مطلوب رسیدن به هدف های مورد نظر نیز تعریف شده است(مردانشاهی،۱۳۸۴).
عملکرد عبارت است از حاصل فعالیتهای کارمند از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین(یساری،۱۳۷۷).
عوامل موثر بر عملکرد
عوامل انفرادی: خصوصیاتی از کارکنان که از عوامل موفقیت آنها است، مانند: میزان انگیزش، تعهد، دانش، چیره دستی و توانایی فکر کردن.
عوامل سیستمی: علل موفقیت و شکست که خارج از کنترل کارکنان هستند، مانند: جریان کاری ضعیف، بوروکراسی بیش از حد، ارتباطات ضعیف و ابزار و تجهیزات ناکافی
مدیریت و ارزیابی عملکرد یکی از مهم ترین فرآیندها و ابزارهای مدیریتی جهت حرکت به سوی نقطه مطلوب و شناسایی نقاط قوت و ضعف در هر سازمان و حتی فردی می باشد. اگر درست به مسائل نگریسته شود نتایج نظام مدیریت عملکرد یک سرمایه ارزشمند برای سازمان بوده و از آن به خوبی می توان برای ارتقاء و بهبود شرایط و اصلاح امور مورد استفاده قرار داد. مدیریت عملکرد در حقیقت یکی از چهار مرحله اصلی فراگرد کنترل می باشد که عبارتند از: تعیین معیارها و ضوابط کنترل، مقایسه نتایج عملکردها با معیارها و استانداردهای تعیین شده، تشخیص میزان انحراف ها، بررسی علل بروز آنها. مدیریت عملکرد در واقع نظارت، تجزیه و تحلیل و استفاده از اطلاعات عملکرد یک برنامه می باشد. امروزه مدیریت عملکرد می تواند به عنوان رویکرد داده محور و سیستماتیک برای مدیریت کارکنان و سایر منابع سازمانی در نظر گرفته شود که از طریق تقویت مثبت توسط محرک ها سعی دارد که عملکرد سازمان و کارکنان را به حد اکثر برساند. آنچه در مدیریت عملکرد مطرح است فاصله ای است بین آنچه کارکنان درحال حاضر انجام می دهند و آنچه که
می تواند به صورت بهتری انجام پذیرد. در مدیریت عملکرد این مفهوم نهفته است که فاصله ی بالقوه ای بین عملکرد فعلی و عملکرد مطلوب بایستی شناخته شود مورد بررسی قرار گیرد. این مطلب در شکل شماره ی ۴-۲ ، نشان داده شده است، که مبتنی بر سعی و تلاش آگاهانه برای رسیدن عملکرد مطلوب می باشد. بنابر این مدیریت عملکرد به دنبال این است که فاصله بین آنچه انجام می شود و آنچه افراد می خواهند به طور مطلوب انجام دهند و یا انتظار می رود که آنها انجام دهند را نشان می دهد و در افراد انگیزه ای ایجاد کند که به سطح مطلوب دست پیدا کنند(سهرابی، ۱۳۸۶).
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب، بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین است( رحیمی،۱۳۸۶). ارزیابی عملکرد فرایند رسمی فراهم آوردن بازتاب تشخیصی برای کارکنان در مورد اجرای کار(اطلاعات منفی و مثبت در مورد نتایج) است(عباس زادگان،۱۳۸۵). هدایت کردن ارزیابی عملکرد که عناوینی چون ارزش کاری عملکرد، بررسی عملکرد، ارزیابی کارکنان، بررسی کارکنان و ارزیابی شایستگی نیز به خود گرفته است، یکی از مهم ترین وظایف مدیران و سرپرستان به شمار می رود. همانگونه اگر افراد در مورد عملکردشان بازتابی نداشته باشند، یادگیری یا بهبود رفتاری خیلی کمی حاصل
می گردد، اطلاع دادن اینکه کار به نحو موثری انجام شده است، برای تقویت رفتارهای مثبت و از بین بردن رفتارهای نا مناسب مهم است. دلیل عمده استفاده از ارزیابی های عملکرد به حد اکثر رساندن تولید از طریق تشخیص و بزرگ کردن نقاط قوت کارکنان می باشد. شکل شماره ی ۵-۲ ، کاربردهای ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.
بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند. علی رغم سعی دائم در طراحی سیستم های بهتر و موثر برای ارزیابی کارکنان شواهد و مدارک نشان می دهد که به طور کلی مسئولان سازمان از روش ها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی پیچیدگی فرایند ارزیابی و در نتیجه ناتوانی در طراحی یک سیستم ارزیابی جامع است. عدم پشتیبانی مدیریت، غیر قابل اجرا بودن سیستم های ارزیابی، ناتوانی ارزیابان در ارزیابی درست و عادلانه و عدم تناسب و انطباق سیستم های ارزیابی با واقعیات از جمله مشکلاتی هستند که معمولاً اثر بخشی اکثر سیستم های ارزیابی را دچار اشکال
می نمایند(صفرزاده، ۱۳۸۶).
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها نیروی هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش بی وقفه ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به هدف های و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده
(۱)
عملکرد
(۲)
زمان
۱) آنچه می خواهند و می توانند انجام دهند.
۲)آنچه در حال حاضر انجام می دهند.
شکل شماره ی ۴-۲: رابطه بین زمان و عملکرد(سهرابی، ۱۳۸۶)
و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. علم مدیریت نیز همین مطالب مذکور است، هر چه را که نشود اندازه گیری کرد نمی شود کنترل کرد، و هر چه را که کنترل آن ممکن نباشد، مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور
نمی باشد(رحیمی،۱۳۸۵).
ترفیعات وانتقالات
آموزش و اخراج ها
تغییر حقوق و مزایا
اطلاعات معتبرو قابل اطمینان ارزیابی عملکرد
بازتاب و ارتباط
تعیین نیازهای آموزشی
انطباق با قانون
شکل شماره ی ۵-۲ : کاربردهای مختلف ارزیابی عملکرد، عباس زادگان، ۱۳۸۵
فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد: الف) تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها. ب) تعیین وزن شاخصها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه. پ) استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص. ج) سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده. د) استخراج و تحلیل نتایج
شاخصها و ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی خاصی را دارا باشند، مخصوص[۷۱] معین و مشخص، قابل اندازه گیری[۷۲]، قابل دستیابی[۷۳]، واقع گرایانه[۷۴]، در چهار چوب و
محدوده ی زمانی خاص بوده[۷۵] و بانک اطلاعاتی مشخص[۷۶] داشته باشند(رحیمی،۱۳۸۵).
[یکشنبه 1401-04-05] [ 12:26:00 ق.ظ ]
|