۲-۲-۶) ارزیابی عملکرد
اهمیت سرمایه ی انسانی روز به روز به دلیل نیاز کار به دانش وتوانایی بیشتر رو به افزایش است، بدین دلیل سازمانها به ارزیابی سرمایه انسانی بهینه وکارامد نیازمند هستند و این نیاز با گذر زمان افزایش میابد (گریش چاندرا،۲۰۰۹،۳۲).
امروزه سازمانها و شرکت ها با افزایش فشار برای تدوین سیاست ها و برنامه های که تبعیض های بین افراد را در کار وکلیه ی کارکردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی را ازبین ببرد ، روبرو هستند. در این راستا بخش استخدام وارزیابی عملکرد در راَس قرار دارند (لای ویک^[۴۰]،۲۰۰۷).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۶-۱ ) تعریف ارزیابی عملکرد
یکی از تعاریف شناخته شده و معمول که در کتب مدیریت منابع انسانی از ارزیابی عملکرد یا ارزیابی نحوه انجام کارکنان شده به قرارزیراست :
ارزیابی عملکرد به عنوان ثبت برونداد تراکنش خاص یک شغل یا فعالیتی در طول دوره زمانی خاص انجام می پذیرد(برناردین وروسل^[۴۱]،۱۹۹۳).
ارزیابی عبارت است از سنجش سیستماتیک ، منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام ممکن است تحت تاثیر شرایط بومی هر جامعه و ایدئولوژی و فرهنگ آن برداشتی که از مفهوم کلمات به کار رفته در تعریف فوق می شود گوناگون باشد (میرسپاسی،۱۳۸۵،۲۴۳).
۲-۲-۶-۲ ) روش های متداول ارزیابی عملکرد
روش درجه بندی ترتیبی^[۴۲]
روش مقایسه فرد با فرد^[۴۳]
روش مقیاسی^[۴۴]
روش توضیع اجباری^[۴۵]
روش انتخاب اجباری^[۴۶]
روش فرمچک لیست ارزیابی^[۴۷]
روش وقایع حساس^[۴۸]
روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف^[۴۹]
روش بررسی داخلی
روش تشریحی^[۵۰]
روش ارزیابی گروهی(سعادت،۱۳۸۵،۲۲۷)
۲-۲-۶-۳ ) موانع و محدودیت های ارزیابی عملکرد
موانع ارزیابی و تعیین شایستگی کارکنان که البته با اعمال اندیشه مدیریت عملکرد کم رنگ تر خواهد شد را می توان به دو دسته کلی به شرح زیر مستقیم کرد :
موانع روانی و رفتاری
این دسته از موانع به ویژگی های ارزیابی کنند گان مربوط می باشد. ازجمله اهم این موانع عبارتند از :
الف- تمایل به ارزیابی حد وسط
اغلب سرپرستان به علت عدم آشنایی با طرز کار کار کنان و یا حتی از جریحه دار ساختن افراد، میزان توانایی و شایستگی کارکنان را در سطح حد وسط ارزیابی می کنند که البته تکرار اینگونه ارزیابی ها باعث نارضایتی اشخاص ساعی و شایسته می شود.
ب- تعمیم یک نظر کلی
ممکن است سرپرستی یا مقیاس مورد نظر خود افراد را ارزیابی و به صفت خاص مورد علاقه اش بیش از حد وزن بدهد. و یا به علت داشتن وجه مشترکی اعم از قومی یا نژادی ، خانوادگی و نظیراین ها، بدون این که منصفانه ارزیابی نماید نظر مطلوبی در مورد بعضی از کارکنان بدهد. البته چه بسا اینگونه اعمال نظر ها ناخودآگاه صورت گیرد و سر پرست به تصور خود نهایت عدالت را رعایت می نماید.
پ-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیک
بعضی سرپرستان به طور مستمر و به اصطلاح سیستماتیک یا بالاتر از حد معقول یا پایین تر از استحقاق،کارکنان را ارزیابی می کنند. طبیعی است که این شرایط در صورتی که چند ارزیابی کننده با سلیقه ها و هنجارهای متفاوت باشند به بعضی کارکنان ظلم می شود.
ت- نرمش و ارفاق
بعضی سرپرستان نرمش و انعطاف نشان می دهند و ظاهراً مایل نیستند مانع ترقی و پیشرفت زیر دستان شوند این ویژگی در فرهنگ ایران بسیار عمیق است و در بسیاری از موارد اشخاص بیکاره و تنبل و متشبث از چنین فرصت هایی استفاده می کنند. البته منهای سوء استفاده هایی که از اینگونه خصایص رفتاری می شود، اگر از خصیصه نوع دوستی و معاضدت به طورمطلوب استفاده شود بسیار ارزنده خواهد بود.
موانع فنی و اجرایی
اشکالات فنی و اجرایی در مدیریت عملکرد و ارزیابی کارکنان را می توان به دو دسته زیر تقسیم نمود:
الف- مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی
به وجود آوردن معیار و ضابطه استاندارد و مطلوب برای سنجش کار و عملکرد کارکنان امری است دشوار. به ویژه زمانی که بخواهیم مشخصات غیر ملموس کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار دهیم دشواری آن در درجه اول از آن جهت است که در پذیرش این گونه معیار ها اتفاق نظر وجود ندارد و در نتیجه، برای ارزیابی، ضوابط و معیار های مختلف در نظر گرفته می شود و طبعاً مختلف بودن معیارها منتج به مختلف شدن نحوه ارزیابی وی گردد و این مشکل منجر به این می شود که مثلاً کارمندی از نظر یک سر پرست شایسته و از نظر سر پرست دیگر نالایق ارزیابی شود. در مورد انتخاب روش ارزیابی نیز اختلاف نظر بسیاری وجود دارد. هر کسب به عللی روشی را از روش دیگر مناسب تر می داند. به همین جهت معمولان ترکیبی از روش های ارزیابی به کار برده می شود.
ب- انحراف از معیار های تعیین شده
حتی اگر معیار های متناسب و معقول انتخاب شوند ممکن است ارزیابی کننده به یکی از صور زیر از معیار های تعیین شده منحرف شود:
انحراف ناخودآگاه، که این نوع انحرافاتی بیشتر ناشی از همان مواردی است که در قسمت اول ذکر شد.
انحراف خودآگاه که یا به علت قبول نداشتن معیار و روش ارزیابی تعمداً توسط ارزیاب اعمال می شود، یا اینکه اشخاص ذینفوذ به نحوی از انحراف ارزیاب را از ضوابط منحرف می کنند.(میرسپاسی،۱۳۸۵،۲۵۹-۲۵۸)
۲-۲-۷) پاداش دهی
سیستم پاداش دهی برای جذب نگهداری وانگیزش کارکنان که کلیه قوانین ومقررات را پذیرفته، مورد استفاده قرار می گیرد. که شامل پاداش بیرونی مانند حقوق ومزایا وپاداش درونی مانند اختیار شغلی، فرصت های شغلی و.. میباشد.(کریش چادرا،۲۰۰۹،۳۵)
به مجموعه ای از انتخاب های، بسته های سیستم پاداش یک نقش عظیمی در تعین میزان بهروری و عملکرد مجموعه ی سازمان باز میکند.(دررودفرتی^[۵۱]،۲۰۰۵)
به جبران زحمتی که در سازمان متحمل می شود، در ازای نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند، و به تلافی خلاقیت ابتکارات وی برای یافتن و به کار گیری رویه ها و روش های کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد. پاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد یا به خاطر انجام وظایف محول در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می شود، یا به خاطر انجام وظایف در سطحی بالا تر از استانداری های عادی کاری است که در این صورت از پاداش، به عنوان مزایایی فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می شود. سیستم پاداش در سازمان، هردو نوع عملکرد را در بر می گیرد، و سیستمی است که براساس موازین و شیوه های خاصی، پاداش هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
سیستم پاداش باید کارآ و اثر بخش باشد. به عبارت دیگر، تخصیص و اعطای پاداش در سازمان به گونه ای باشد که حد اکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد .
به عنوان اولین قدم در این راستا، سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش ، مشروط به عملکرد موثر باشد.(منظور از عملکرد موثر،عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد) تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان،کارساز است.(سعادت،۱۳۸۵،۲۵۳)