جدول (۱-۱) مدل جهت گیری هدف دوک (۱۹۹۹، به نقل از پنتریچ و شانک ،۲۰۰۲)

تئوری هوش

جهت گیری هدف

باور نسبت به هوش

الگوهای رفتار ی

-تئوری ذاتی نگر
(هوش ثابت است)
-تئوری فزونی نگر

اهداف عملکردی
(کسب قضاوت مثبت)
اهداف یادگیری
(افزایش شایستگی)

اگر بالا باشد
اگر پایین باشد
چه بالا و چه پایین باشد

-جهت گیری تبحری
-جستجوی چالش
-پایداری بالا
-ناامیدی
-گریز از چالش
-پایداری ضعیف
-جهت گیری تبحری
-جستجوی چالش
-پایداری بالا

نیکولز(۱۹۸۴) معتقد است که جهت گیری هدف عقاید و اسنادهای فرد را درباره علل موفقیت تحت تاثیر قرار می دهد. در حالی که در مدل دوک فرض بر این است که اگر یادگیرنده یک تئوری ذاتی از هوش داشته باشد و این باور را داشته باشد که توانایی ثابت است، وی احتمالا در هنگام انجام تکلیف اهداف عملکردی را برخواهد گزید. این فراگیر به دلیل درک ثابت از توانایی با این موضوع مشغولیت خواهد داشت که عملکرد وی چگونه ارزیابی خواهد شد و این که چگونه با دیگران مقایسه خواهد شد. این فراگیر سعی خواهد کرد، بهتر از دیگران باشد.
تئوری فزونی نگر^[۵۴] در مقابل تئوری ذاتی نگر^[۵۵] قرار می گیرد. در تئوری فزونی نگر فرض بر این است که توانایی می تواند، فزونی یابد. فرد دارای این دیدگاه به احتمال زیاد بر اهداف تبحری اصرار خواهد ورزید و برای افزایش شایستگی و کفایت خویش کوشش خواهد کرد. لذا دستیابی به اهداف تبحری را ملاک قضاوت در باره خود قرار خواهد داد. معیارهای این فرد برای قضاوت مبتنی بر پیشرفت و نه مقایسه اجتماعی با دیگران است. هر چند که دوک و نیکولز واژه های مشابه ای مانند جهت گیری تکلیف/ اهداف یادگیری و جهت گیری من/اهداف عملکردی را مورد استفاده قرار می دهند. لیکن مدل های دوک و نیکولز در این باره که رابطه علی بین باورها در باره توانایی/ هوش و جهت گیری هدف چگونه است از یکدیگر متفاوت است (پنتریچ و شانک، ۲۰۰۲).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ج: مدل اسکالویک^[۵۶](۱۹۹۷)
جهت گیری تکلیف در مدل اسکالویک (۱۹۹۷) با جهت گیری تکلیف در مدل نیکولز(۱۹۸۴)، اهداف یادگیری در مدل دوک (۱۹۹۹)، جهت گیری تبحری در مدل ایمز(b1992)، جهت گیری تکلیف محور در مدل میگلی و همکاران (۱۹۹۸) و جهت گیری تبحری در مدل الیوت و چرچ (۱۹۹۷) تشابه دارد. تفاوت مدل اسکالویک و سایر مدل ها در تفکیک اهداف عملکردی است. اسکالویک و همکاران (اسکالویک،۱۹۹۷، اسکالویک،والاس و اس لتا^[۵۷]،۱۹۹۴) دو بعد در اهداف عملکردی یا من را مورد توجه قرار می دهند. اول جهت گیری من خودافزایی^[۵۸] است که در این جهت گیری تاکید بر برتر از دیگران بودن و اثبات برتری خود مطرح است. جهت گیری من خودافزایی مشابه با مفهومی است که از جهت گیری عملکرد گرایشی در مدل های میگلی و همکاران (۱۹۹۸) و الیوت و چرچ (۱۹۹۷)آمده است.
چ: مدل الیوت و همکاران (الیوت و چرچ،۱۹۹۷، الیوت و مک گریگور،۲۰۰۱)
یکی از رویکردهای مطرح در سال های اخیر رویکرد سه بخشی الیوت و همکاران (الیوت،۱۹۹۷، الیوت و چرچ،۱۹۹۷، الیوت و هاراکی ویکز^[۵۹]،۱۹۹۶) است. این محققین چارچوب هدف دوبخشی عملکردی-تبحری را مورد بازبینی و اصلاح قرار دادند و یک چارچوب هدف سه بخشی را ارائه کردند. در این قالب جدید سازه هدفی عملکردی به دو بخش عملکرد گرایشی ^[۶۰] و عملکرد گریزی^[۶۱] تقسیم می شود. در این مدل سه جهت گیری هدف مستقل ترسیم می شود. ۱-هدف عملکرد گرایشی که تاکید بر کسب شایستگی و تایید در نزد دیگران دارد. ۲-هدف عملکرد گریزی که تاکید بر دوری جویی از عدم شایستگی در نزد دیگران دارد و ۳- هدف تبحری که تاکید بر افزایش کفایت و کسب مهارت در تکلیف دارد. این هدف اشاره بر یادگیری، پیشرفت و مهارت های تبحری دارد و مشابه با اهداف یادگیری و اهداف تکلیف است که بوسیله پژوهشگرانی مانند اندرمن^[۶۲](۱۹۹۷)، دوک (۱۹۸۶) و نیکولز(۱۹۸۹) مطرح شده است. در پژوهش های تحلیل عاملی استقلال این سه سازه و روایی ان ها مورد تایید قرار گرفته است (الیوت و چرچ،۱۹۹۷، میدلتون و میگلی،۱۹۹۷، اسکالویک،۱۹۹۷، وندی ویل^[۶۳]،۱۹۹۷) و این اهداف با الگوهای متفاوتی از پی آیندها و پیامدها پیوند داده شده است (نگاه شود به الیوت،۱۹۹۹). استقلال این سه سازه در پژوهش های تحلیل عاملی در ایران بوسیله جوکار (۱۳۸۱) مورد تایید قرار گرفته است.
الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) با بررسی چارچوب هدف سه بخشی دیدگاه جدیدی را تشریح کردند که در ان بازبینی بیشتری در دیدگاه دوبخشی تبحری-عملکردی صورت می گیرد و چارچوب سه بخشی گسترش داده می شود. در چارچوب پیشین تمایز بین گرایش و گریز تنها در اهداف عملکردی صورت گرفت و اهداف تبحری دست نخورده باقی می ماند. در چارجوب جدید الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) یک آمیختگی کامل در تمایز گرایش و گریز پیشنهاد کردند و اهداف تبحری را به دو بخش اهداف تبحر گرایشی^[۶۴]و تبحرگریزی^[۶۵] تقسیم کردند (نگاه شود به الیوت،۱۹۹۹، پنتریچ، a2000، b2000).
هسته مفهومی سازه هدفی پیشرفت در نظریه الیوت و مک گری گور (۲۰۰۱) شایستگی است. در نظریه چارچوب هدفی پیشرفت ۲×۲ اهداف پیشرفت بر اساس دو بعد اصلی از یکدیگر متمایز می شود. یکی بر این پایه که چگونه شایستگی تعریف می شود و دیگر بر این اساس که شایستگی چگونه ارزش داده می شود (الیوت و مک گریگور،۲۰۰۱). در این مدل شایستگی بر اساس معیارهای مطلق^[۶۶]و درون فردی و یا بر اساس معیارهای هنجاری تعریف می شود. هنگامی که شایستگی بر اساس معیارهای مطلق و درون فردی تعریف شود، فرد بدنبال فهم تکلیف یا مهارت یابی در کار است و یا در پی کسب دانش برای رشد مهارت های شخصی خویش است. الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) تعریف شایستگی بر اساس معیارهای مطلق و درون فردی را در یک مقوله مطرح می کنند. شایستگی بر پایه هنجاری نیز تعریف می شود. بدین صورت که عملکرد فرد با دیگران مورد مقایسه قرار می گیرد. در اینجا فرد بدنبال کسب تایید برای اثبات شایستگی خویش و یا دوری جویی از عدم تایید نزد دیگران خواهد بود.
بعد دیگر شایستگی ارزش است. شایستگی هم در اصطلاح مثبت (مثل موفقیت) یا منفی (مثل شکست؟) ارزش داده می شود. شواهد نشان می دهد که افراد محرک ها را در رابطه با رازش آن پردازش مکی کنند و بدون درنگ، توجه و یا آگاهی پاسخ می دهند (برق^[۶۷]،۱۹۹۷، زاژنک^[۶۸]،۱۹۹۸). بنابراین پردازش بر پایه ارزش بطور خودکار فرض می شود و بلادرنگ پیش نیازهای رفتاری گرایش و گریز را فرا می خواند (کاسیوپو،پریستر و برنتسون^[۶۹]،۱۹۹۳، فورستر، هیگینز و آیدسون^[۷۰]،۱۹۹۸). بنابراین هر دو بعد تعریف و ارزش برای سازه شایستگی بنیادی است و باید به عنوان مولفه ای الزامی هر شکل مبتنی بر شایستگی در اهداف پیشرفت مورد نظر قرار گیرد. لذا به نظر غیرممکن می آید که شکلی از نظریه جهت گیری هدف ساختاربندی شود، بدون این که به صورت تلویحی و به طور روشن اطلاعات مربوط به اینکه چگونه شایستگی تعریف می شود و چگونه ارزش داده می شود، مورد توجه قرار گیرد (الیوت و مک گریگور،۲۰۰۱). چهارخانه چارچوب هدفی پیشرفت ۲×۲ در شکل (۲-۱) امده است.
شکل(۵-۱) چارچوب هدفی پیشرفت ۲×۲
در این شکل تعریف و ارزش دو بعد شایستگی را نشان می دهد. معیارهای مطلق/درون فردی و هنجاری دو روشی است که شایستگی بوسیله آن تعریف می شود و منفی و مثبت دو روشی است که شایستگی بر آن اساس ارزش داده می شود.
در نظریه الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) چارچوب هدفی سه بخشی سه خانه از چهار خانه چارچوب ۲×۲ را شامل می شود. این سه نوع جهت گیری هدف عبارت هستند از ۱-اهداف تبحر گرایشی که در آن شایستگی در اصطلاح مطلق/ درون فردی تعریف می شود و بصورت مثبت ارزش داده می شود. ۲-اهداف عملکرد گرایشی که در آن شایستگی در اصطلاح هنجاری تعریف می شود و بصورت مثبت ارزش داده می شود. ۳-اهداف عملکرد گریزی که در آن شایستگی در اصطلاح هنجاری تعریف می شود و بصورت منفی ارزش داده می شود. در دیدگاه سه بخشی اهداف تبحری بعنوان یک سازه واحد مفهوم سازی می شود. لیکن در دیدگاه ۲×۲ آن سازه بعنوان اهداف تبحر گرایشی نامیده می شود، زیرا هم در دیدگاه دو بخشی و هم در دیدگاه سه بخشی این سازه بصورت مثبت ارزش داده شده است. خانه باقیمانده از چارچوب ۲×۲ در برگیرنده اهداف تبحر گریزی است که در آن شایستگی در اصطلاح مطلق/ درون فردی تعریف می شود و بصورت منفی ارزش داده می شود. در این جهت گیری بر گریز از عدم فهم یا اجتناب از مهارت نیابی و گریز از عدم موفقیت در یادگیری دروس تاکید می شود (الیوت و مک گریگور، ۲۰۰۱، الیوت، ۱۹۹۹، پنتریچ، a2000،d2000). هدف تبحر گریزی چندان ملموس نیست لیکن به نظر می رسد که در برخی موقعیت های آموزشی خودش را اعمال می کند. برای مثال یادگیرندگانی که کمال گرا هستند، معیارهایی را بکار می گیرند تا از ارتکاب اشتباه و خطا و عدم انجام صحیح تکالیف اجتناب ورزند. این فراگیران از ارتکاب اشتباه پرهیز می نمایند نه به این دلیل که به مانند هدف عملکرد گریزی با دیگران مورد مقایسه قرار می گیرند بلکه معیارهای درونی خودشان در این زمینه ملاک عمل است.
ح: مدل مارش و همکاران (۲۰۰۰)
در بین جهت گیری های دو بخشی با نظریه هایی مواجه می شویم که سعی بر ارائه رویکردی تلفیقی به جهت گیری های انگیزشی دارند. از جمله این رویکردها نظریه مارضش و همکاران (۲۰۰۰) است. این پژوهشگران باور دارند که انواع جهت گیری های هدف را می توان علی رغم تفاوت میان آن ها بصورت دو جهت گیری بزرگ انگیزشی- جهت گیری یادگیری و جهت گیری عملکردی- مورد توجه قرار داد. فر این محققان این است که این دو جهت گیری انگیزشی بطور بنیادی با سازه های مشابه همپوشی دارند و شاید این موضوع ناشن دهنده این است که عوامل متفاوت در واقع دو عامل مرتبه بالاتر^[۷۱] هستند. منطق فرضی این محققان بر پایه ارزیابی نظریه های انگیزشی و دیگری بر پایه تمثیلی از تئوری پنج عامل بزرگ شخصیت است.
این پژوهشگران با استدلال ویگینز و تراپنل^[۷۲](۱۹۹۷) توافق دارند که مدل پنج عامل بزرگ شخصیت تحولی شگرف در سازمان دهی و طبقه بندی آرایه های ناهمگون سازه های شخصیتی ایجاد نمود و اهمیت بارز این نظریه ایجاد همگرایی در بررسی مطالعه سازه های شخصیتی است که ارتباط بین محققان با رویکردهای نظری مختلف در ضخصیت را فراهم می آورد. مارش و همکاران (۲۰۰۰) معتقدند که تئوری دو عامل بزرگ^[۷۳] جهت گیری های انگیزشی به گونه ای مشابه می تواند سازه هخای مختلف در جهت گیری های انگیزشی را پوشش دهد. بعبارتی بسیاری از سازه های انگیزشی در مرتبه بالاتر در این دو جهت گیری بزرگ قرار می گیرند.
مارس و همکاران (۲۰۰۰) مدعی نیستند که جهت گیری یادگیری و جهت گیری عملکردی کلیه سازه های مطرح در جهت گیری های انگیزشی را پوشش می دهند و بر این موضوع صحه می گذارند که جهت گیری هایی نیز وجود دارد که بطور کامل به این دو سازه ملحق نمی شوند. لیکن تاکید دارند که سازه های کلیدی در رویکردهای انگیزشی در این دو سازه متجلی می شوند. این پژوهشگران هشت نوع جهت گیری انگیزشی که در پیشینه پژوهش ها بیشتر مورد تاکید بوده است در پرسشنامه انگیزش مدرسه (SMQ) مدون می سازند. جهت گیری های تبحری، درونی، مشارکتی، فردی، من، رقابتی، کسب موفقیت و اجتناب از شکست سازه هایی مورد مطالعه در مدل مارش و همکاران (۲۰۰۰) بوده است. این پژوهشگران بر اساس یافت های تحلیل عوامل تصدیقی^[۷۴](CFA) شواهدی مبنی بر استقلال هر یک از این هشت سازه می یابند. علاوه بر این نتایج تحلیل عاملی مرتبه بالاتر نظریه دو عامل بزرگ جهت گیری انگیزشی را مورد حمایت قرار می دهد. بر اساس این دیدگاه جهت گیری های تبحری، درونی، مشارکتی و فردی بوسیله جهت گیری یادگیری و جهت گیری های من، رقابتی، کسب موفقیت و اجتناب از شکست بوسیله جهت گیری عملکردی توصیف می شوند.
خ: روند تحول مدل های جهت گیری هدف
به نظر می رسد روند تحول مدل های جهت گیری هدف دو رویکرد همسو را دنبال می نماید. در رویکرد اول سعی در ارائه طرحی کلی برای طبقه بندی جهت گیری های هدف می شود. این خط فکری در مدل هایی مانند مدل الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) و دیدگاه نظریه پردازانی مانند پنتریچ و شانک (۲۰۰۲) قابل مشاهده است. در این رویکرد مدل های سه بخشی که در روند تحول سازه های جهت گیری هدف از تفکیک جهت گیری عملکردی به دو سازه عملکرد گرایشی و عملکرد گریزی یا سازه های مشابه مانند من خودافزایی و من خود کاستی بوجود امده بودند، مجددا در شکلی جدید و با تغییر و تحولاتی به دیدگاه های دو بخشی تبدیل می شوند. در این طرح کلی امکان طبقه بندی دو نوع جهت گیری هدف با توجه به تمایز گرایش و گریز فراهم شده است. مدل الیوت و مک گریگور (۲۰۰۱) که پیش از این تشریح گردید، نوعی از این طبقه بندی است. پنتریچ (a2000، b2000) برای نشان دهی این طبقه بندی ماتریسی دو بعدی فرض می نمایند (جدول۳-۱). ستون جدول تمایز کلی گرایش و گریز مطرح در دیگر تئوری ها (مثل اتکینسون^[۷۵]، ۱۹۵۷، الیوت،۱۹۹۷، مک للندف اتکینسون، کلارک و لاول^[۷۶]، ۱۹۵۳) را نشان می دهد. گرایش و گریز در سال های اخیر در دیدگاه های شناختی- اجتماعی (برای مثال کاوینگتون و روبرتز^[۷۷]،۱۹۹۴، هاراکی ویکز و همکاران^[۷۸] ،۱۹۹۸ و هیگینز^[۷۹]،۱۹۹۷) به وضوح تمایز بین گرایش و گریز یا به اصطلاح ویگینز جلو روی-ممانعت^[۸۰] در فرایند خود تنظیمی مورد بحث قرار گرفته است. گرایش حرکت به سمت مثبت است، بعبارتی کوششی برای اینکه واقعه ای رخ دهد. در حالی که گریز حرکت به سمت منفی است، بعبارتی ممانعت از این که واقعه ای به وقوع پیوندد (هگینز ،۱۹۹۷).

۲-۲-۴-۸ «دیل و کندی»^[۱۴] فرهنگ سازمانی را مقوله ای با ثبات تعریف می کنند و چنین بیان می دارند که فرهنگ سازمانی یک مجموعه استوار از ارزش ها، سنبل ها، قهرمانی ها، تشریفات و داستانهایی می باشد که به طور قدرتمندی در محل کار بر رفتار تأثیر می گذارند (زینعلی ۱۳۷۷ : ۳۵).
۲-۲-۴-۹ «پترس و واترمن»^[۱۵] فرهنگ سازمانی را به عنوان سیستم مشترک ارزش ها که خود را در میان محصولات فرهنگی مختلف آشکار می سازد در نظر گرفته اند (ترابی کیا ۱۳۷۸ : ۲۳).
۲-۲-۴-۱۰ در تعریف دیگری فرهنگ سازمانی روش الگومند فکر کردن و واکنش نشان دادن می باشد که در یک سازمان یا بخش های آن وجود دارد، در نظر گرفته شده است.
۲-۲-۴-۱۱ فرهنگ سازمانی الگوی مفروضات اساسی است که گروه معینی ساخته، کشف کرده یا از طریق یادگیری توسعه داده اند.برای اینکه با ان حریف مشکلات انطباق بیرونی و یکپارچگی درونی باشند و بقدر کافی خوب کار کرده باشد و معتبر در نظر گرفته شود و بنابراین به اعضای جدید به عنوان راه درست تجربه، فکر و احساس در برخورد با مسائل یاد داده می شود. (طوسی ۱۳۸۶: ۲۱۷).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۲-۴-۱۲ «فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه های تفکر یا اندیشیدن که اعضای سازمان در آن ها وجوه اشتراک دارند و همان چیزی است که به عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می شود که آن (یعنی فرهنگ) نمایانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است (پارسائیان و اعرابی ۱۳۹۰: ۶۳۵).
۲-۲-۵ ویژگی های فرهنگ سازمانی
فرهنگ به فلسفه وجودی ابعاد یا ویژگی هایی اشاره دارد که بطور تنگاتنگ بهم مرتبط و وابستگی متقابل دارند ولی بیشتر محققان در جهت مشخص کردن این ابعاد یا ویژگی ها تلاش نکرده اند و آنها فرهنگ را یک پدیده انتزاعی اجتماعی می پندارند. اگر فرهنگ وجود دارد ما می توانیم در مورد آن بحث کنیم و باید ابعاد مشخص داشته باشد که قابل تعریف باشند و مورد سنجش واقع شوند (رابینز ۲۰۰۵: ۳۸۱).
«پیتینگر»^[۱۶] ویژگی های ذیل را برای فرهنگ سازمانی برشمرده است:
۲-۲-۵-۱ فرهنگ امری آموختنی است، ذاتی و موروثی نبوده بلکه در محیط اجتماعی ساخته می شود.
۲-۲-۵-۲ فرهنگ امری مشترک است. فرهنگ به تفکر، اعمال یا رفتارهایی دلالت می کند که بصورت مشترک در جامعه یا سازمان وجود دارد.
۲-۲-۵-۳ فرهنگ امری مستمر است، دائماً در حال توسعه است و از یک مرحله به مرحله ی دیگر حرکت می کند.
۲-۲-۵-۴ فرهنگ امر نمادین است. استفاده از چیزی برای نشان دادن چیز دیگر.
۲-۲-۵-۵ فرهنگ امری یکپارچه است. تغییر در یک حیطه به تغییر در حیطه ی دیگر می انجامد.
۲-۲-۵-۶ فرهنگ امری سازگار است. براساس کیفیت و سازگاری، خلاقیت، نوآوری و ابداع افراد با توجه به مقتضیات محیط و زمان.
۲-۲-۵-۷ فرهنگ امری با قاعده است. وقتی که افراد از طریق به کار بردن زبان مشترک و پذیرش شکل هایی از رفتار با یکدیگر در تعامل قرار می گیرند.
۲-۲-۵-۸ فرهنگ امری «هنجاری» است. دارای استانداردهای مشخص رفتاری است.
۲-۲-۵-۹ فرهنگ دارای «ارزش های برجسته» است. حمایت شده توسط سازمان و مورد انتظار کارکنان است.
۲-۲-۵-۱۰ فرهنگ امری فلسفه مند است. سیاست هایی پیرامون عقاید و استاندارد های عملکرد، نگرش ها و رفتار دارد.
۲-۲-۵-۱۱ فرهنگ امری قانونمند است. قوانین رسمی که در قانون اساسی سازمان فهرست می شوند و قوانین غیر رسمی که بر تعامل در کارهای روزمره متجلی می شوند.
۲-۲-۵-۱۲ جو سازمانی به وسیله ی فضای فیزیکی، روش های تعمل کارکنان با یکدیگر و ارتباطات سازمان با محیط خارجی ایجاد می شوند ( پیتینگر ۱۹۹۶: ۳۹۳).
۲-۲-۶ نحوه شکل­ گیری فرهنگ سازمانی (رابینز^[۱۷])
فرهنگ اساساً از سه منبع سرچشمه می گیرد:
۲-۲-۶-۱ باورها، ارزش ها و فرضیات بنیان گذاران سازمان؛
۲-۲-۶-۲ تجارب آموخته شده توسط اعضای گروه ها به عنوان اجزای سازمان در طول زمان؛
۲-۲-۶-۳ باورها، ارزش ها و فرضیات جدید که توسط اعضا و رهبران به سازمان آورده می شود.
اگر چه هر یک از این راهکارها و ابزارها، نقش حیاتی در شکل گیری فرهنگ سازمانی بازی می کنند، اما بنیان گذاران سازمان مهم ترین تأثیر را دارند. بنیان گذاران معمولاً تأثیر عمده ای بر چگونگی انطباق عملیات گروه با محیط و انسجام داخلی آن دارند (شریفزاده و کاظمی ۱۳۸۷: ۲۳).
فرهنگ سازمانی از فلسفه ی بنیان گذاران سازمانی ناشی می شود. این فلسفه به طور قوی بر شاخص هایی که در فرایند بازنشستگی کشوری مورد استفاده قرار می گیرد تأثیر زیادی دارد. اعمال مدیران عالی، جو عمومی سازمان (آنچه مورد قبول است و آنچه پسندیده نیست) را تعیین می کند. جامعه پذیر بودن افراد در سازمان به این بستگی دارد که سازمان در فرایند گزینش بتواند ارزش های افراد را با ترجیحات مدیریت عالی سازمان تطبیق دهد.
مدیریت عالی
فرهنگ سازمانی
روش­های گزینش
فلسفه بنیان گذاران سازمان
اجتماعی شدن
شکل ۲-۱ : شیوه ی شکل گیری فرهنگ سازمانی. (رابینز ۱۹۹۳)
۲-۲-۷ باورها و ارزش های بنیان گذاران سازمان ها
در مراحل شکل گیری سازمان، افراد کلیدی سازمان نقش بسیار مهمی در شکل گیری فرهنگ سازمان دارند و این اصول اعتقادی یا جهان بینی، باورها،ارزش ها و هدف های بنیان گذاران است که نوع رفتار مورد انتظار از کارکنان را مشخص می کند.
در واقع بنیان گذاران، تعیین کننده آرمان اصلی و زمینه ی محیطی جهت فعالیت گروهی می باشند. هر سازمان، نخست به صورت یک واحد کوچک تأسیس می شودو موسسان یا بنیان گذاران آن می توانند دیدگاه یا نظر خود را بر اعضای سازمان تحمیل کنند. از آنجا که بنیان گذاران صاحب نظر اصلی هستند، تعصبات و اصول مورد قبول بنیان گذاران و آنچه اعضای سازمان در بدو بازنشستگی می آموزند و نیز آنچه بعداً خواخند آموخت برقرار می شود (رابینز ۱۹۹۳ :۹۸۱).
۲-۲-۸ مدیران عالی سازمان
فرهنگ سازمانی همچنین از اعتقادات، باورها و ارزش ها و رفتارهای مدیران متأثر است. مدیران عالی سازمان ها دارای ارزش ها و باورهای نسبتاً پایداری هستند که درباره ی چیزهای قابل قبول یا غیر قابل قبول صحبت می کنند و کنش و رفتار کارکنان را در دستیابی به هدف های سازمان هدایت می کنند. در واقع مدیران محصول فرهنگ هستند و تصمیمات اتخاذ شده توسط آنها در چارچوب فرهنگی است که آنها در آن غوطه ور بوده اند و از طرف دیگر، کارمندان رفتار مدیران را پیوسته زیر نظر دارند و هر واقعه ی مهمی که نتیجه ی عمل مدیران است را به خاطر می سپارند. عدالت، عجله، تکبر، محبت و دیگر خصایص مدیران در شکل گیری فرهنگ سازمان و در نظر آنها تأثیر دارد. در کل مدیران، فرهنگ سازانی هستند که می توانند با الگو بودن در عملکرد و رفتار خویش شرایط تغییر مطلوب کارکنان را فراهم نمایند. اغلب مدیران از طریق روش های زیر به ایجاد فرهنگ کمک می کنند:
۲-۲-۸-۱ تعریف صریح و روشن رسالت و اهداف سازمان؛
۲-۲-۸-۲ تعریف ارزشهای اساسی؛
۲-۲-۸-۳ تعیین حدود استقلال افراد؛
۲-۲-۸-۴ ساختاردهی کار بر طبق ارزشهای سازمان برای دستیابی به اهداف؛
۲-۲-۸-۵ توسعه سیستم پاداش که ارزشها را تقویت می کند؛
۲-۲-۸-۶ ایجاد روش های اجتماعی شدن که کارگران جدیدی را جذب کرده و فرهنگ کارا را تقویت می کند.
۲-۲-۹ جایگاه سازمان در جامعه
اعضای سازمانی که دارای نیازها و فرهنگ های خاص می باشند، در به وجود آمدن فرهنگ سازمانی و جایگاه سازمان در جامعه موثر هستند. سازمان باید بکوشد تا افراد را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد این کار یعنی خو گرفتن، پذیرفتن و رعایت فرهنگ حاکم بر سازمانی را جامعه پذیری کارکنان یا سازمان نامیده اند (رابینز ۲۰۰۵: ۶۸۵).
فرایند اجتماعی شدن به سه مرحله تقسیم می شود:

باتلر و کانترل^[۱۴۲] (۱۹۸۴)، صداقت^[۱۴۳] ، صلاحیت^[۱۴۴] ، ثبات^[۱۴۵] ، وفاداری^[۱۴۶] و صراحت^[۱۴۷] را به عنوان عناصر کلیدی اعتماد می‌شناسند. رابینز(۲۰۰۳) نیز همین عناصر را برای اعتماد معرفی می کند. می یر و همکاران^[۱۴۸] (۱۹۹۵)، معتقدند عوامل مؤثر بر میزان اعتمادی که اعتماد کننده به اعتماد شونده دارد شامل: توانایی^[۱۴۹] ، خیرخواهی^[۱۵۰] و صداقت اعتماد شونده می باشد. محققان دیگر عوامل مشابهی را مشخص کرده اند که به اعتقاد آن ها این عوامل مبنای اعتماد می باشند. کوک و وال^[۱۵۱] (۱۹۸۰)، نیت^[۱۵۲] و توانایی، و لیبرمن^[۱۵۳] (۱۹۸۱) صلاحیت و انگیزه^[۱۵۴] را به عنوان عوامل اصلی اعتماد معرفی کرده اند.

دایتز و هارتوگ(۲۰۰۶)، چهار شاخص خیرخواهی، صلاحیت، صداقت و قابلیت پیش بینی را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده اعتماد می دانند و آن ها را این گونه تعریف می کنند:
خیرخواهی: خیرخواهی به معنی انگیزه های مهربانانه و میزان محبت یک شخص نسبت به گروه مقابل و توجه صادقانه به رفاه دیگران است.
صلاحیت: صلاحیت به قابلیت های دیگر بر می گردد که بر اساس آن می توانند وظایف خود را انجام دهند(بر اساس مهارت ها و دانش).
صداقت: صداقت شامل تبعیت از یکسری اصول بوده که مورد قبول گروه مقابل است و شامل امانتداری، رفتار منصفانه و اجتناب از ریاکاری می باشد.
قابلیت پیش بینی: قابلیت پیش بینی هم به طور خاص مربوط به ثبات و نظم در رفتار می شود. بر این اساس اعتماد یک مفهوم چند بعدی است. پس اعتماد وقتی ایجاد می شود که محتوای مؤلفه های آن به عنوان زیرحوزه های^[۱۵۵] مجزای اعتماد ظاهر شوند(الوانی و محمدی، ۱۷۳- ۱۷۲: ۱۳۹۱).
فرناندو بارتولومه(۱۹۸۹) رهنمودهای ششگانه زیر را برای اعتمادسازی و حفظ آن ارائه کرده است، که اساس چارچوب نظری این پژوهش در بحث اعتماد سازمانی بر آن استوار است:
° ارتباطات: با تشریح خط مشی ها و تصمیمات و با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه دارید. درباره مسائل و محدودیت های خود صادق باشید و همیشه حقیقت را به کارکنان خود بگویید.
° پشتیبانی: در دسترس و خودی باشید، به کارکنان کمک کنید و آنها را اندرز دهید. مربی باشید و از افکار اعضای تیم حمایت کنید.
° احترام: مهم ترین شکل بیان احترام مدیریتی، تفویض اختیار در شکل واقعی و دادن حق تصمیم گیری به کارکنان است. دومین شکل بیان احترام، داشتن گوش شنوا برای شنیدن افکار دیگران به صورت فعال است. توانمندسازی بدون وجود اعتماد ممکن نیست.
° انصاف: در به رسمیت شناختن و اعتبار دادن به کسانی که شایسته آنند، سریع عمل کنید، مطمئن شوید که تمامی ارزیابی های عملکرد عینی و بی طرفانه است.
° قابلیت پیش بینی: همان طور که اشاره شد در امور روزانه وحدت رویه و رفتار قابل پیش بینی داشته باشید. به تمامی وعده های داده شده و ضمنی خود وفا کنید.
° شایستگی: با برخورداری از شم خوب کسب و کار و به نمایش گذاشتن توان فنی و حرفه ای، اعتبار شایسته کسب کنید. اعتماد را باید به دست آورد. نمی توان اعتماد را از دیگران درخواست کرد (بارتولوم، ۱۹۸۹: ۱۳۵-۴۲).
۴-۲-۲: رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی
توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت می باشد. اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. مارتینر و درفام ( ۱۹۹۸ ) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمانهایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد. لوین( ۱۹۹۹ ) نقش رهبران را در خلق و حفظ فرهنگ اعتماد در سازمانها مورد تأیید قرار داده است. جو اعتماد و اطمینان در سازمانها زمانی وجود خواهد داشت که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده اند انجام داده و همچنین به گونه ای رفتار کنند که قابل پیش بینی باشند. بنابراین رفتار رهبر در تعیین میزان اعتماد در سازمان و یا در یک گروه از رفتار هر شخص دیگر در سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. رابرت گرین لیف در نوشته های خود آورده که اعتماد جزء محوری و کلیدی برای رهبران خدمتگزار به شمار می رود. وی در ادامه بحث می کند که مشروعیت رهبری با اعتماد شروع می گردد و این که تنها مبنای منطقی برای اعتماد برای پیروان اینست که تجربه خدمت رسانی توسط رهبر خود را داشته باشند. حتی بعدها ادعا میکند که رهبری خدمتگزار شایسته افرادی است که به واسطه جایگاه و مقام خود به عنوان یک خدمتگزار مورد اعتماد واقع شوند. از نقطه نظر گرین لیف رهبری خدمتگزار را می توان هم به عنوان مقدمه و هم به عنوان میوه و ثمره اعتماد سازمانی به شمار آورد. اعتماد جزء اساسی و محوری وابستگی متقابل پیروان و رهبر خدمتگزار محسوب می گردد. توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی را در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارا می باشد. راسل و استون اعتماد را جزء ویژگی های لازم برای رهبری خدمتگزار قرار می دهند. میرز نیز معتقد است که رهبری خدمتگزار بوسیله نفوذی که در فرهنگ سازمانی دارد اثرات زیادی در سطح اعتماد سازمانی خواهد داشت. رهبران خدمتگزار اعتماد را از طرق زیر ایجاد می کنند:
– احترام به تعهدات و ثبات قدم،
– تقویت ریسک پذیری،
– توسعه مهارتهای آماده سازی و اتخاذ سبک مناسب مدیریت، و
– از طریق قابلیت اعتمادی که بر شایستگی بنا نهاده شده است (جوزف و وینستون، ۲۰۰۵: ۷-۹).
۵-۲-۲: نتیجه گیری
رهبرانی که مورد اعتماد پیروان خود باشند به راحتی می توانند حس تعهد و مسئولیت پذیری را در پیروان خود ایجاد کنند. اعتماد به رهبر می تواند بسیاری از نتایج را در سازمان تحت تأثیر خود قرار دهد و این در حالی است که اعتماد از جانب محققان زیادی از مفاهیم اصلی و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. لذا سبک رهبری خدمتگزار می تواند مکانیسم مناسبی برای ایجاد اعتماد در سازمان باشد.
۳-۲: توانمندسازی
سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( ۱۹۹۴ ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس^[۱۵۶] درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار^[۱۵۷] در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران^[۱۵۸]، ۱۹۹۴: ۴۵).
۱-۳-۲: تعاریف توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی^[۱۵۹] نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است. اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی^[۱۶۰](۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر^[۱۶۱] (۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران^[۱۶۲] (۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر^[۱۶۳](۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس^[۱۶۴]، ۱۹۹۰).
کانگر و کانانگو^[۱۶۵] (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۰)، توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰)، فورد و فوتلر^[۱۶۶](۱۹۹۵) و وتن و کمرون^[۱۶۷](۱۹۹۸) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.
براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(۱۹۸۸) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری^[۱۶۸] را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا^[۱۶۹] (۱۹۹۷) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان “توانمندسازی روانشناختی”^[۱۷۰] را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تأثیرگذاری^[۱۷۱]، شایستگی^[۱۷۲]، احساس معنی دار بودن^[۱۷۳] و حق انتخاب^[۱۷۴] می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،۱۳۸۲).
نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:
– توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.
– توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.
– توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.
– توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.
۲-۳-۲: رویکردهای توانمندسازی
به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای^[۱۷۵]، رویکرد انگیزشی^[۱۷۶] و رویکرد روانشناختی^[۱۷۷] .

• • رویکرد رابطه ای: در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.

• • رویکرد انگیزشی: از این جنبه توانمندسازی به معنای “توان افزایی”^[۱۷۸]بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری^[۱۷۹]و یا کاهش احساس بی قدرتی^[۱۸۰] در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.

• • رویکرد روان شناختی: این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز^[۱۸۱]، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).

۳-۳-۲: ابعاد توانمند سازی
یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج
بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد^[۱۸۲]، تأثیر گذاری^[۱۸۳]، خود تعیینی یا انتخاب^[۱۸۴]، شایستگی و کفایت^[۱۸۵] و معنی داربودن^[۱۸۶] .
این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.
احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(۱۹۹۸) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.

Day and Nedungadi (1994)
Catignon and Xuereb (1997)
Morgan and Strong (1997)
Moorman (1998)
Ruekert (1992)
Webster (1992)

مشتری گرایی (۱۹۹۳)

Deshpande and Farley (1998a)
Deshpande and Farley (1998b)
Deshpande et al. (1993)
Siguaw et al. (1994)

علاوه بر پنج دیدگاه فوق سه دیدگاه دیگر نیز در زمینه بازارگرایی وجود دارد که عبارتند از:
دیدگاه ترکیبی
دیدگاه قابلیت های سازمانی
دیدگاه فرهنگ سازمانی بازارگرا
اینک مروری مختصر بر هر یک از دیدگاه های فوق داشته و عناصر تشکیل دهنده ى سازه ی بازارگرایی را در هر دیدگاه مورد بررسی قرار می دهیم.
۲-۲-۶- دیدگاه تصمیم گیری شاپیرو و گلازر
یکی از دیدگاه های موجود در ادبیات بازارگرایی، دیدگاه تصمیم گیری است که به وسیله شاپیرو در سال ۱۹۸۸ م. مطرح شد. شاپیرو مفهوم عملیاتی بازارگرایی را یک فرایند تصمیم گیری سازمانی می داند. در قلب این فرایند، مدیریت خود را متعهد به تصمیم گیری در زمینه مسائل بازارگرایی می کند. شاپیرو شرکت های بازارگرا را دارای سه ویژگی زیر می داند که عبارتند از:
الف- اطلاعات حاصل از مشتری برای سازمان بسیار مهم بوده و بر تمام بخش های سازمان تأثیر می گذارد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ب- تمام تصمیم گیری های استراتژیکی و تاکتیکی در سازمان به صورت بین بخشی و بین فردی گرفته می شود.
ج- بخش ها و دوایر سازمان به صورت هماهنگ تصمیم می گیرند و خود را نسبت به آن متعهد می دانند(شاپیرو، ۱۹۸۸).
اولین ویژگی این دیدگاه، نیاز سازمان به شناخت بازار و مشتریان است. مهم ترین منبع اطلاعاتی برای بخش های سازمانی، ایده های مشتریان است. ایده های مشتریان از طریق مکانیسم های متعددی همانند گزارش های تحقیقات بازاریابی، ضبط صدای مشتری، تجزیه و تحلیل وضعیت صنعت و … به دست آمده و از طریق مدیریت ارشد سازمان به سرتاسر سازمان انتقال پیدا می کند. دومین ویژگی این دیدگاه، تصمیم گیری مشارکتی اعضای سازمان است. تمام تصمیم گیری های استراتژیکی و تاکتیکی بازاریابی به گونه ای است که تضاد منافع و اهداف را به حداقل ممکن برساند. به منظور تصمیم گیری، دوایر و بخش ها به حرف های یکدیگر گوش می کنند و یکدیگر را تشویق به ابراز عقیده و ایده می نمایند. تفاوت ها و
تمایلات بخش ها و دوایر را هم در فرایند تصمیم گیری دخالت می دهند. سومین ویژگی این دیدگاه، هماهنگی تصمیم گیری ها است. هماهنگی تصمیم گیری بخش ها و دوایر موجب ایجاد تعهد مشترک در بین بخش ها و دوایر می شود. شرکت های بازارگرا از طریق مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و مباحثه و ارائه راه حل ها به یک اهرم قدرت دست پیدا می کنند. شاپیرو اشاره دارد که هماهنگی قوی بین تصمیم گیری ها موجب ایجاد تعهد بالا، ارتباطات روشن تر در بین کارکنان، شناخت نقاط قوت و ضعف رقبا و تمرکز بیشتر بر مشتری می شود. اما عکس آن، هماهنگی ضعیف بین تصمیم گیری ها، موجب تخصیص نامناسب منابع و شکست در استفاده از فرصت های بازار می شود(شاپیرو، ۱۹۸۸).
۲-۲-۷- دیدگاه هوشمندی بازار کوهلی و جاورسکی
کوهلی و جاورسکی در سال ۱۹۹۰ م. اقدام به ارائه تعریف رسمی از بازارگرایی کردند که در حد وسیع مورد استفاده پژوهشگران بازاریابی قرار گرفت.این تعریف از سه عنصر کلیدی زیر تشکیل شده است.
الف- ایجاد هوشمندی؛
ب- توزیع هوشمندی؛
ج- پاسخگویی.
بر طبق نظر کوهلی و جاورسکی نقطه شروع بازارگرایی، هوشمندی نسبت به بازار است؛ یعنی در اسرع وقت بتوان نیازها و خواسته های مشتری را در مقایسه با رقبا شناسایی کرد ( کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰).
لذا هوشمندی بازار شامل بررسی دقیق اعمال رقبا، شناسایی اقدامات رقبا در شناخت نیازهای مشتریان و تجزیه و تحلیل نیروهای محیطی ما نند قوانین و مقرارت دولتی، تکنولوژی و …. می باشد. کوهلی و جاورسکی هوشمندی بازار را فقط شامل شناخت نیازهای فعلی مشتریان نمی داند بلکه به نیازهای آتی آنان نیز توجهی خاص دارد و معتقد است که سازمان ها باید ابتدا نیازها و خواسته های مشتریان را شناسایی کرده و سپس محصولاتی را تولید کنند که بتواند آن نیازها را ارضا کند (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) .
بر اساس تعریف پیشنهادی کوهلی و جاورسکی، اولین عنصر کلیدی بازارگرایی ،ایجاد هوشمندی بازار در سازمان است. این هوشمندی از طریق مکانیزم های رسمی و غیر رسمی چون بررسی میدانی مشتریان، ملاقات و مباحثه با مشتریان، تجزیه و تحلیل گزارش های فروش، تحقیقات رسمی بازار و … به دست می آید. مهم ترین نکته در ایجاد هوشمندی بازار این است که این هوشمندی نباید فقط مختص به بخش بازاریابی باشد بلکه باید تمام بخش ها و دوایر سازمان نسبت به بازار و مشتری هوشمند باشند و اطلاعات حاصل از مشتری را بین تمام بخش ها و دوایر سازمان توزیع و پخش نمایند. این منجر به ایجاد عنصر دوم بازارگرایی، یعنی توزیع هوشمندی (اطلاعات) بین اعضا و بخش ها می شود. توزیع هوشمندی (اطلاعات) به معنای سازگاری سازمان با نیازهای بازار و مشتری است؛ یعنی می توان اطلاعات مربوط به مشتری و رقبا را بین تمام بخش ها توزیع کرد و آن را مبنای اعمال کارکنان قرار داد. سومین عنصر بازارگرایی، پاسخگویی به هوشمندی بازار است. دو عنصر قبلی به تنهایی بدون اعتبار است؛ به خصوص وقتی که سازمان نتواند به نیازهای بازار و مشتری پاسخ دهد. براساس نظر کوهلی و جاورسکی تمام بخش ها، پاسخگوی نیازهای بازار و مشتری می باشند و باید بتوانند بازارهای هدف مناسبی را انتخاب کرده، محصولی را طراحی، توزیع و تبلیغ کنند که بتواند نیازهای جاری و پیشبینی شده بازار و مشتری را
برآورده کند (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰).
۲-۲-۸- دیدگاه رفتاری مبتنی بر فرهنگ نرور و سلاتر
این دو پژوهشگر، بازارگرایی را یک پدیده رفتاری می دانند که از سه جزء زیر تشکیل شده است.
الف- مشتری گرایی؛
ب- رقابت گرایی؛
ج- هماهنگی بین بخشی.
ترکیب سه عنصر فوق، بازارگرایی را شکل می دهد. بر اساس نظر نرور و سلاتر مشتری گرایی مستلزم شناخت کافی سازمان از مشتری جهت ایجاد ارزش برتر (محصول و خدمات برتر) برای آنان است. ایجاد ارزش و افزایش منافع برای خریداران و مشتریان از طریق کاهش بهای تمام شده صورت می گیرد. برای توسعه شناخت سازمان نسبت به مشتریان، اطلاعات از نیازها و خواسته های مشتریان و محیط اقتصادی، سیاسی نیاز می باشد. از این طریق می توان مطمئن شد که سازمان، نسبت به نیازهای جاری و آتی مشتریان شناخت پیدا کرده و قادر به برآوردن نیازهای آنان است. رقابت گرایی در دیدگاه نرور و سلاتر به معنای شناخت سازمان از قوت ها، ضعف های جاری و آتی رقبا به خصوص در مورد استراتژی ها و ظرفیت های بلند مدت آنان است. رقابت گرایی به موازات مشتری گرایی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. این تجزیه و تحلیل از طریق جمع آوری اطلاعات و ارزیابی ظرفیت های تکنولوژیکی رقبا و توانایی آنان در ارضای نیازها و خواسته های مشتریان صورت می گیرد. منظور از هماهنگی بین بخشی، استفاده هماهنگ از منابع سازمانی جهت ایجاد ارزش برتر برای مشتریان است. هر شخص در سازمان به طور بالقوه می تواند برای مشتری ایجاد ارزش کند. ادغام هماهنگ منابع سازمانی منجر به برقراری ارتباط
مشتری گرایی با رقابت گرایی می شود. ایجاد اطلاعات، توزیع اطلاعات و استفاده هماهنگ از منابع سازمانی منجر به هماهنگی بین بخشی می شود (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳، مالتر و کوهلی^[۳۸]، ۱۹۹۶).
۲-۲-۹- دیدگاه بازاریابی استراتژیک روکرت
روکرت بازارگرایی را متشکل از سه جزء می داند که عبارتند از:
الف- ایجاد بانک اطلاعات مربوط به مشتری و بازار بر اساس مجموعه اهداف سازمان؛
ب- طراحی استراتژی های تمرکز بر بازار و مشتری؛
ج- اجرای استراتژی های مربوط به بازار و مشتری ( والکر و روکرت^[۳۹]، ۱۹۸۷).
در اولین جزء، مدیران از محیط بیرونی بر حسب مجموعه اهداف سازمانی، اطلاعات را جمع آوری کرده، آن را تجزیه و تحلیل و تفسیر می کنند تا از این طریق بتوانند به تخصیص منابع مطلوب دست پیدا کنند. دومین جزء بازارگرایی، طراحی استراتژی های تمرکز بر بازار و مشتری است. این جزء در فرایند برنامه ریزی استراتژیک قرار دارد. در این فرایند، شناسایی نیازها، خواسته های مشتری و طراحی استراتژی های خاص جهت برآوردن آن نیازها و خواسته ها مورد تأکید قرار می گیرد. جزء سوم مربوط به اجرای استراتژی های بازارگرایی است. در این جزء اقدامات سازمان جهت عملی ساختن و برآوردن نیازها و خواسته های مشتری مشخص می شود ( روکرت ، ۱۹۹۲).
۲-۲-۱۰- دیدگاه مشتری گرایی دیشپند و همکاران
دیشپند و همکارانش بازارگرایی را همان مشتری گرایی می دانند و معتقدند که رقابت گرایی می تواند با مشتری گرایی در تناقض باشد و بهتر است به جای لفظ بازارگرایی از مشتری گرایی استفاده شود؛ زیرا در مفهوم بازارگرایی تمرکز بر رقباست نه مشتریان. آن ها موافق هماهنگی بین بخشی می باشند؛ زیرا آن را مربوط به مشتری گرایی می دانند و معتقدند مشتری گرایی قسمتی از فرهنگ سازمانی است که می تواند به عنوان یک ارزش تقویت شود ( دیشپند و همکاران^[۴۰]، ۱۹۹۳).
بر این اساس بازارگرایی فرهنگی است که:

• صاحبان کسب و کارهای کوچک و متوسط باید با بکارگیری ارتباطات بازاریابی، به شیوه­ای خلاقانه، نفوذ و اعتبار خود را به ویژه در مراحل اولیه از راه اندازی کسب و کار افزایش دهد.

• • صاحبان کسب و کارهای کوچک و متوسط باید با بهره گرفتن از اصول بازاریابی، کانال­های توزیع کارآمدی را برای خود ایجاد نماید.

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• صاحبان کسب و کارهای کوچک و متوسط باید با بهره گرفتن از تکنیک های بازاریابی یک برند جدید را به بازار معرفی کنند.

محققان علل مختلفی را دلیل این تفاوت­ها بیان کرده ­اند؛ چنانچه کارسون و گیلمور مدعی­اند که محدودیت­های ذاتی SMEها و ویژگی­های فرد کارآفرین/مالک/مدیر از عوامل اصلی می باشند که بر ماهیت بازاریابی SMEها اثر می­گذارند(کارسون، گیلمور، ۲۰۰۰). بی­هویان و همکارانش(۲۰۰۵) روحیه کارآفرینانه شرکت­های کوچک و متوسط را دلیل اجرای متفاوت وظایف بازاریابی می دانند.
بعضی دیگر از محققان این موضوع را به دلیل کمبود آگاهی نسبت به علم بازاریابی این شرکت­ها می دانند(چایرا، مینگوزی، ۲۰۰۳).
عده­ای دیگر از محققین نیز این تفاوت­ها را ناشی از خصیصه­ها و محدودیت­های ذاتی این شرکت­ها دانسته که سبب شده تا با فرصت­ها و تهدیدات جدیدی رو به رو گردند؛ این مسائل شرکت­ها را بر آن داشته تا از شیوه ­های بازاریابی مختص به خودشان بهره گیرند(کارسون، گیلمور، ۲۰۰۰؛ گلابی و همکاران، ۱۳۸۹ب) و همواره در فکر ایجاد تغییرات بازار محور باشند(حاجی زاده، ۱۳۸۸).
در همن راستا و در پیمایشی که توسط هیسریچ^[۹۴] در سال ۱۹۸۹، بر روی ۴۰ سرمایه دار ریسک پذیر صورت گرفت، نتایج زیر به­دست آمد:
الف) سرمایه گذاران ریسک پذیر معتقدند که کارآفرینان با چندین چالش منحصر به فرد مرتبط به بازاریابی در مراحل اولیه کارشان مواجه اند. به طور مثال شرکت­های نوظهور برای گسترش (افزایش) هزینه­ های تبلیغات، دست یابی به توزیع با کیفیت و همچنین دستیابی به فضای قفسه های خرده فروشی ناتوانند.
ب) سرمایه گذاران ریسک پذیر به اهمیت بازاریابی برای موفقیت سرمایه گذاری­های جدیدشان از ۷ نمره ۷/۶ دادند.
ج) سرمایه گذاران ریسک پذیر از طریق تحلیل بازار قبل از سرمایه گذاری نرخ شکست های خود را ۶۰% کاهش داده اند.
د) سرمایه گذاران ریسک پذیر معتقدند که کارآفرینان گرایش دارند به اینکه از ایده­های سرمایه ­گذاری­های خودشان طرفداری کنند، از اطلاعات منفی بازارشان چشم­پوشی کنند و مخالف کسب اطلاعات عمیق از بازار می­شوند که این ها همه به دلیل تعصب و تعهد اولیه شان بر ایده سرمایه ­گذاری­شان است.
بازاریابی شرکت­های کوچک و متوسط
اولین سوالی که در ادبیات این بخش مطرح می­ شود، این مساله است که آیا کسب و کارهای کوچک برای بقا و رشد، نیاز به عملیات بازاریابی دارند؟ اگرچه بطور تجربی، مشاهده شده که بیشتر مالکان کسب و کارهای کوچک به هیچ عملیات خاص بازاریابی عمل نمی کنند، اما آن­ها نیز برای موفقیتشان به عملیات بازاریابی مناسب نیازدارند(آیاندا، ادفامی، ۲۰۱۲). مطالعه انجام شده توسط هوگارت-اسکات^[۹۵] نیز بیان­گر این مطلب می باشد که؛
۱) مدیران/ مالکان کسب و کارهای کوچک به جای داشتن تخصص بازاریابی، اغلب یک دانش عمومی در این زمینه دارند.
۲) تئوری های پیچیده بازاریابی، مناسب این کسب و کارها نیست و درک درستی از بازار را برای آن­ها فراهم نمی­کنند اما با وجود این، نمی­ توان اجرای بعضی مفاهیم بازاریابی در کسب و کارهای کوچک را انکار کرد(سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶).
بنابراین اگرچه داشتن یک برنامه­ ریزی مدون، متضمن موفقیت یک کسب و کار نیست ولی بدون چنین برنامه­ای نیز ریسک شکست صاحبان کسب و کار افزایش می یابد(رضوانی، گلابی، ۱۳۹۰)؛ لذا اگرچه صاحبان کسب و کارهای کوچک اغلب حساس، باهوش و دارای قوه ادراک و شهود مستقیم می­باشند اما این صفات به تنهایی برای موفقیت در تصمیمات بازاریابی آنان کافی نیست؛ زیرا بازاریابی اثربخش نیازمند دانش تخصصی، درک نیازهای مصرف­ کنندگان و شناسایی رقبا و رقابت مستمر با آن­ها است(رضوانی، گلابی، ۱۳۹۰)؛ بنابراین امروزه اکثر محققان معتقدندکه مهارت­ های حرفه­ای بازاریابی برای بقا و توسعه شرکت­های کوچک و متوسط، ضروری است(کارسون، گیلمور، ۲۰۰۰).
در این خصوص نیز رویکردهای عملی و تئوریکی بسیاری به بررسی بازاریابی در این شرکت­ها پرداخته­اند، اما تا به امروز هیچ کدام از این رویکردها مورد پذیرش همگان قرار نگرفته(سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶) و این بحث تا به امروز یک مبحث دائمی بین پژوهشگران و فعالان (دانشگاهیان و شاغلین) بوده است(گیلمور، کارسون و گرنت^[۹۶]، ۲۰۰۱).
سویی و کرب مدعی شدند که دانش کافی در مورد ذات بازاریابی کسب و کارهای کوچک وجود ندارد(سویی و کرب، ۱۹۹۸) و طبقه ­بندی­های موجود تا حدودی خودسرانه می­باشد و خواننده را برای ابداع طبقه ­بندی­های جدید دعوت می­ کند(سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶). از جمله طبقه ­بندی­های این شرکت­ها، می­توان به موارد زیر اشاره کرد:

• طبقه بندی سویی و کرب؛ آن­ها ۴ رویکرد را برای بازاریابی شرکت­های کوچک شناسایی کرده ­اند:

• مدل مراحل رشد

• رویکرد طرز و شیوه مدیریت

• مدل مدیریت وظیفه ای

• رویکرد اقتضایی.

• طبقه بندی رومانو و راتناتونگا^[۹۷](۱۹۹۵): آن­ها نیز بازاریابی کسب و کارهای کوچک را به سه دسته زیر تقسیم بندی کردند:

• بازاریابی به عنوان یک فرهنگ؛ که به عنوان تحلیل نیازها و خواسته­ های مشتری و ارزیابی و تشخیص مزیت های رقابتی بنگاه­های کوچک تعریف شده است.

• بازاریابی به عنوان یک استراتژی؛ که به عنوان توسعه استراتژی برای افزایش جایگاه واقعی بالقوه بنگاه­های کوچک تعریف شده است.

• بازاریابی به عنوان تاکتیک؛ که به عنوان تحلیل آمیخته بازارایابی برای اثر گذاشتن بر عملکرد یا رشد بنگاه­های کوچک تعریف شده است.

در این تحقیق، محقق با توجه به مرور ادبیات این بخش، بازاریابی شرکت­های کوچک و متوسط را از حیث نگرش به بازاریابی به سه دسته، تقسیم کرده ­است.
دسته اول؛ محققانی­اند که تفاوت چندانی بین شرکت­های کوچک و بزرگ قائل نمی­باشند و اغلب فنون و راهبردهای شرکت های بزرگ و باسابقه را به مثابه اصولی اجتناب ناپذیر، ثابت و قابل کاربرد در کسب و کارهای کوچک و متوسط مورد توجه قرار داده اند(مارتین، ۲۰۰۹). این پدیده سبب شده تا شرکت­های تازه تاسیس و SMEها در تحقیقات سنتی(در مورد کسب و کار) نادیده گرفته شوند(استوک، ۲۰۰۰؛ ؛ گلابی و همکاران۱۳۸۹ ب؛ هیل و همکاران، ۲۰۰۸). انجمن­های علمی و حرفه­ای نیز اغلب تحقیقات دوره­ای­شان بر سازمان­های بزرگ و با سرمایه زیاد تمرکز دارند و از سازمان­های کوچک و کارآفرین چشم­پوشی می­ کنند(هیل و همکاران، ۲۰۰۸)؛ به طوری که امروزه در ادبیات این بخش تعریف واضحی از بازاریابی در SMEها وجود ندارد و تعاریف موجود از بازاریابی­ این شرکت­ها به بازاریابی کسب و کارهای بزرگ پیوند خورده است(سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶). در تعاریف مختلفِ صورت گرفته از سوی این انجمن­ها و محافل علمی نیز(که در ذیل بدان اشاره شده است)، تفاوت­ها و چالش­های مختص بازاریابی SMEها در مقایسه با بازاریابی سازمان­های بزرگ نادیده گرفته شده است(کارسون، گیلمور، ۲۰۰۰؛ موریارتی، جونز، رولر و کوپیک تیهان^[۹۸]، ۲۰۰۸):

• موسسه تخصصی بازاریابی بریتانیا؛ بازاریابی را به عنوان یک فرایند مدیریتی می­داند که در آن به منظور شناسایی، پیش بینی و تامین رضایت نیازهای مشتری که همراه با قابلیت سوددهی باشد، همراه است(موسسه تخصصی بازاریابی بریتانیا، CIM).

• انجمن بازاریابی آمریکا در تعریفی که به عنوان یک تعریف عمومی از بازاریابی مورد پذیرش قرار گرفته است(آیاندا، ادفامی، ۲۰۱۲) بازاریابی را فرایند برنامه ریزی و اجرای مفهوم قیمت، ترفیع و توزیع کالاها، ایده ها و خدمات برای دستیابی به رضایت افراد و اهداف سازمانی می ­پردازد(انجمن بازاریابی آمریکا، AMA)

• این انجمن اخیرا نیز، برای اداره روابط سودبخش بین سازمان و سهامداران، بازاریابی را یک وظیفه سازمانی تعریف کرده است که شامل مجموعه ای از ایجاد ارتباطات و ارائه ارزش به مشتریان می­باشد(انجمن بازاریابی آمریکا، AMA)

• ویبگالی و دیویس^[۹۹](۱۹۹۴) بازاریابی را مجموعه ­ای از عناصر ملموس و غیر ملموس می­دانند که در بازار سبب شناسایی و توجه(نسبت به رقبا و در دید مشتری) می­ شود.

همان طور که در تعاریف فوق هم مشاهده می­ شود، این تعاریف، عموما بیانگر یک رویکرد عملیاتی- استراتژیکی برای بازاریابی می­باشد که ناشی از فعالیت­هایی است که سازمان­های بزرگ تحت عنوان بازاریابی متعهد آن می­شوند(سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶).
اما این تئوری­ها، تحقیقات و مدل­های سنتی و وابسته به سازمان­های بزرگ برای راهنمایی بازاریاب­ها در بازارهایی که وضعیت­های گوناگون تغییر و تلاطم را تجربه می­ کنند، کافی به نظر نمی­رسد(گلابی و همکاران، ۱۳۸۹ب؛ ماسون، ۲۰۰۷) و معتقدند که تکنیک­های بازاریابی که صاحبان کسب و کارهای کوچک از آن­ها استفاده می­ کنند، به نوعی با مفاهیم موجود در پیشینه و شیوه ­های سنتی بازاریابی متفاوت می­باشند(هیل و همکاران، ۲۰۰۸) زیرا این رویکردهای دائمی و ثابت، در یک محیط پویا، برای آن که شرکت ها را قادر به ادامه فعالیت و توسعه جایگاه­های رقابتی بیشتر کند، نه تنها جذاب نیستند بلکه حتی می ­تواند اتکا به آن ها خطرناک هم باشد(ماسون، ۲۰۰۷) زیرا بازاریابی سنتی نوعی پروسه ی سنجیده و سازماندهی شده است و مفاهیم آن بر پایه­ این فرض است که شناسایی نیازهای مشتری، مستلزم تحقیق رسمی است و برای پاسخ به این نیازها، شرکت تصمیم به ایجاد یک ساختار سازماندهی شده می­گیرد که برای توسعه محصولات و خدمات جدید متناسب باشد (هیل و همکاران، ۲۰۰۸).
دسته دوم؛ گروهی از محققان معتقدند، اگرچه عموما پذیرفته شده که اصول بازاریابی، قابلیت کاربرد عمومی برای کسب و کارهای کوچک و بزرگ دارند(رینولد، ۲۰۰۲؛ سویی و کربی، ۱۹۹۸؛ شیتال و همکاران، ۲۰۱۲)، اما امروزه شیوه بازاریابی شرکت­های کوچک و متوسط با شرکت­های بزرگ متفاوت می­باشد. در واقع محققان معتقدند که بسیاری از مدل­ها و تئوری­هایی که برای یک نوع سازمان مفید بوده، ممکن است برای انواع دیگر شرکت­ها مفید نباشد(موریش، دیاکن، ۲۰۰۹؛ موریش، دیاکن، ۲۰۱۱). لذا از آن جا که از یک طرف بسیاری از اصول و تئوری­های بازاریابی از بررسی و مطالعه تجربه ­های شرکت­های بزرگ بوجود آمده است(گلابی و همکاران، ۲۰۱۱) و از طرف دیگر، SMEها دارای ویژگی­های خاص و منحصر به فرد می­باشند(کارسون، ۲۰۰۵)؛ بنابراین فرایند بازاریابی کسب و کارهای کوچک و متوسط باید به صورت جداگانه ای بررسی شود. در همین راستا، صاحبان کسب و کار کوچک مدعی­­اند که اصول بازاریابی این شرکت­ها از شیوه ­های قراردادی و رسمی پیروی نمی­کند(کارسون، کرومی، مگ گون، ۱۹۹۵) و فعالیت­های بازاریابی آن­ها برخلاف دیگر عملکردهای سازمانی، از قاعده­ی کم­تری برخوردار است و آن­ها بازاریابی را “چیزی که یک شرکت بزرگ و معتبر مجبور به انجام آن است” نمی­پندارند(استوک، ویلسون، ۲۰۱۰). بلکه برای آن­ها، بازاریابی یک شیوه و یا یک تاکتیک برای بهره بردن و پاسخ دادن به فرصت­ها است(اسد سعدی، افتخار، ۲۰۱۱؛ گلابی و همکاران، ۲۰۱۱) که بر پایه هوش مدیران و اقداماتی که آن­ها برای مقابله با مشکلات فوری تدبیر می­ شود، اتخاذ می­ شود(اسد سعدی، افتخار، ۲۰۱۱). به عبارت دیگر، آن­ها بازاریابی را به چشم یک فرهنگ سازمانی یا یک روند استراتژیک نمی­بینند، بلکه تعریف آن­ها از بازاریابی بر حسب درک ذهنی(به جای تحقیقات بازار)، مشاهدات شخصی(استوک، ۲۰۰۰؛ سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶؛کارسون و همکاران، ۱۹۹۵) و همچنین دانش فنی موجود(احمدی و همکاران، ۱۳۸۷) می­باشد. اطلاعات این شرکت­ها(نسبت به شرکت­های بزرگ) از نظر حجم کم و بیش­تر با اهداف تک منظوره و به سرعت جمع­آوری می­ شود(رایس، ۱۹۸۳، به نقل از سیمپسون و همکاران، ۲۰۰۶). بنابراین SMEها اغلب دیدگاه بلندمدتی را برای بازاریابی­شان اتخاذ نمی­کنند و از تحلیل و تحقیق چشم­پوشی می­ کنند(اسد سعدی، افتخار، ۲۰۱۱) بنابراین استراتژی­ها وتصمیم گیری­ها این شرکت­ها، بر خلاف شرکت­های بزرگ، فی­البداهه، فوری و براساس فرصت­هایی که نصیب شرکت می­ شود، است(موریش، دیاکن، ۲۰۰۹؛ موریش، دیاکن، ۲۰۱۱).
در همین راستا، هیل و رایت(۲۰۰۰) مدعی شدند که به طور کلی محققان در توصیف رفتارهایی که به عنوان وظایف بازاریابی SMEها انجام می­ دهند، بر روی مشکلاتی که این شرکت­ها در عملیات بازاریابی­شان با آن مواجهند، معطوف می­باشند.
به طور مثال، زاتزالو و گری^[۱۰۰] معتقدند که سازمان­های کوچک به دلیل فقدان دانش بازاریابی به جای برنامه­ ریزی بلندمدت، به پاسخگویی فوری به اقدامات رقبایشان تمایل دارند(زاتزالو، گری، ۲۰۰۰). همچنین کمبود منابع(از جمله کمبود زمان و سرمایه) سبب شده تا این شرکت­ها، از رقبا – به عنوان یک تهدید جدی – غافل شوند و نسبت به جمع آوری اطلاعات از آن­ها تلاش نکنند(زاتزالو، گری، ۲۰۰۰).